Как построить команду мечты

Хикмат Абдурахманов рассказывает о том, как управление человеческими ресурсами помогает развивать бизнес

В последние годы в Узбекистане чаще стали говорит о HR-менеджменте. Раньше для многих функции HR приравнивались к функциям отдела кадров. Сегодня многие руководители понимают: HR-подразделения — это неотъемлемые составляющие любой организации. Они инициируют стратегические изменения, участвуют в их реализации, напрямую влияют на показатели финансовой эффективности компании. О том, как управление человеческими ресурсами помогает в ведении бизнеса рассказывает в интервью сооснователь группы компаний HM Partners и других проектов Хикмат Абдурахманов.

 

Как Вы считаете, насколько важен HR и как изменилось к нему отношение в нашей стране в последние годы?

 

Во время обучения в университете в Великобритании я впервые услышал термин HR, занялся его изучением и понял, что именно в грамотном управлении человеческими ресурсами кроется секрет успеха любой компании в будущем.

Мне приятно видеть, что в контексте преобразований, происходящих в Узбекистане, возрастают роль и понимание человеческого фактора в экономике, частном и государственных секторах. Чувствуется, что многие руководители стали уделять больше внимания вопросам компетенции и мотивации сотрудников.

Все это я могу подтвердить на примере группы компаний HM Partners, куда входят Узбекско-китайский торговый дом, две лизинговые компании, коворкинг-центры GoundZero и другие проекты. На рынке Узбекистана мы работаем 15 лет, и многие наши компании — это уже устоявшиеся бренды.

HR — human resource management — занимает особое место в структуре нашего управления. Но поначалу и в нашей компании не было даже HR-отдела! Он появился, когда мы набрали 25-30 человек. Со временем открыли HR-департамент и приняли на работу HR-менеджера, стали развиваться в данном направлении. Мы изучали теоретический материал и применяли его на практике, методом проб и ошибок находили положительные и отрицательные стороны в работе с людьми. И сейчас, оглядываясь назад, мы можем видеть, где были не совсем правы, а где принимали наиболее оптимальные решения.

Я лично участвовал в разных этапах становления HR у нас в компании. Все HR-процессы строили мы сами. Было время, когда мы с партнерами сами занимались приемом на работу новых сотрудников. Поначалу  у нас было мало опыта, и мы делали ошибки. Мы не понимали, к примеру, зачем нужны тимбилдинги, ведь у нас итак была дружная команда. Со временем мы начали институализироваться и вводить корпоративное управление, разделение функций, оргструктуру, иерархию. Были моменты, когда перегибали палку. Признаюсь, был момент, когда я почувствовал себя большим шефом и внедрил излишнюю бюрократию. Я придумал регламенты, протоколы, но в последние 2-3 года я осознал, что от многого вполне можно было отказаться.

 

Какие способы материальной и нематериальной мотивации сотрудников существуют в HM Partners? Какую роль играет корпоративная культура?

 

Мотивация важна в любом коллективе. В HM Partners помимо зарплаты есть бонусы с продаж раз в два месяца, 13-я зарплата. А еще денежные поощрения по поводу свадьбы или рождения ребенка.

К нематериальной мотивации могу отнести проведение тимбилдингов, организацию поездок в горы, корпоративы, бесплатные тренинги для сотрудников. И, конечно, каждый руководитель должен быть в контакте с сотрудниками. К примеру, провести с ним беседу в период адаптации или поддержать в трудный момент.

 

А не приведет ли это к потере субординации?

 

Да, конечно, в какие-то моменты это может случиться, и тут важен баланс. Идеального менеджмента не существует, и стиль управления всегда привязан к характеру и мировоззрению руководителя. Но лично для меня важно, чтобы сотрудники верили в миссию компании, в идеи руководителя, ощущали поддержку.

 

HM Partners — это хороший пример партнерства в бизнесе. Расскажите, что лично для Вас значит партнерство?

 

Партнерские отношения — это непросто, и каждый партнер должен это понимать. Это значит командная работа и коллективное принятие решений. Это значит подходить к каждому вопросу децентрализовано, демократично и системно.

Мы общаемся с партнерами ежедневно. Постоянно консультируемся друг с другом, советуемся, голосуем, критикуем… В партнерстве должны быть терпение, умения слушать, идти на компромисс и, конечно, четкое распределение ответственности.

Во всех делах принимать решение вместе не получится. У кого-то компетенции в конкретных отраслях — финансах, маркетинге или административном управлении — развиты лучше. Поэтому-то лучший вариант партнерства — это союз разнопрофильных специалистов. Партнеры должны уметь правильно оценивать свои сильные и слабые стороны, доверять друг другу.

 

 

Расскажите, по каким критериям следует подбирать топ-менеджмент, чтобы создать команду мечты?

 

Встретить единомышленников, которые готовы с первых дней влиться в вашу команду и стать ее составляющим, не так просто и в какой-то степени это удача. С другом стороны, это социальный нетворкинг. Еще один важный фактор — ваша личная репутация.

На мой взгляд, есть два типа предпринимателей. К первому можно отнести бизнесменов, которые держат свои идеи и будущие проекты в тайне: возможно, причина тому кроется в неудачном опыте из прошлого, когда кто-то «украл» или «скопировал» их задумку. А теперь они не могут довериться людям.

Второй тип — это предприниматели, которые ратуют за прозрачность и открытость: они делятся своими идеями и планами на будущее в социальных медиа или в близком кругу, дают интервью в СМИ или сами готовят публикации. Себя я отношу ко второму типу бизнесменов. Да, конечно, кто-то может критиковать меня за это, но я убежден: если мою идею так легко повторит или «украсть», значит, в ней нет уникальности! Я не боюсь плагиата: пусть другие делают то же, если смогут, это приведет к развитию конкуренции, и это здорово.

Куда более важно для меня то, что моя открытость помогает мне подбирать сотрудников, топ-менеджеров. Если человек, который, предположим, посмотрел интервью со мной или прочитал мой пост в Facebook, загорелся моими идеями и пришел в нашу команду со своими предложениями, значит, нам точно по пути!

Приведу такой пример. После интервью Кириллу Альтману, которое посмотрело порядка 20 тысяч пользователей, в команду  HM Partners пришли новые сотрудники, которые — и это мы поняли сразу же — стали нашими единомышленниками. Я уверен: такие люди останутся верными нашим идеям и будут готовы пройти с нами любые трудности.

 

Какие качества людей для Вас важны при приеме на работу? По каким критериям Вы отказываете соискателю?

 

В первую очередь, я обращаю внимание на резюме: его оформление, структуру, наличие или отсутствие грамматических ошибок, шрифты, дизайн. Если там, к примеру, есть грамматические ошибки, значит, кандидат не уделил достаточно времени подготовке резюме, следовательно, он не может сфокусироваться на поставленной задаче.

Резюме позволяет создать и психологический портрет соискателя в целом. К примеру, некоторые люди стесняются или не хотят прикреплять к резюме свое фото, и этим они проигрывают своим «конкурентам» на 50 %, как минимум. Ведь мы — люди и при приеме на работу нам хочется видеть лицо человека, с которым предстоит работать, неважно, женщина это или мужчина. И по фотографии можно почерпнуть информацию о человеке.

Помню, как в 2005 году, оканчивая университет в Великобритании, я решил подать свое резюме в международные и локальные организации. Их было порядка 10, среди них — MARS, Procter & Gamble, Big Four и другие. Вы не представляете себе, сколько времени и сил я тратил на подготовку документов: 3, а то и 4 дня, как минимум, для каждого работодателя! Я проходил психологические тесты, готовил мотивационные и рекомендательные письма, ходил на интервью, и тогда я понял, насколько же серьезно там подходят к подбору персонала и какие там непростые фильтры приема на работу. Мне очень помогало то, что в университете у нас были специальные программы и курсы, в рамках которых мы знакомились с деятельностью крупных местных компаний — нефтегазовых, по производству кашемира и кондитерских изделий. Тогда я сказал себе, что обязательно открою свой бизнес и, несмотря на то, что я все-таки получил приглашение на работу в Шотландии, вернулся в Ташкент.

 

Кстати, Вы ведь стали бизнесменом не сразу и Вам привелось побыть обычным рядовым сотрудником. Расскажите немного о таком Вашем опыте.

 

Было такое дело. Первое высшее образование я получил в Университете мировой экономики и дипломатии, изучал международные экономические отношения. Это был конец 90-х, тогда в стране просто не было большого количества иностранных компаний. Но после окончания каждого курса нас отправляли на стажировку, и это было очень интересно и полезно.

Свою первую стажировку на заводе DAEWOO я помню очень хорошо, два месяца я занимался подготовкой руководства по эксплуатации DAEWOO Nexia. В последующие годы я стажировался в Министерстве иностранных дел, работал в направлении экспорта хлопка, принимал участие в организации выставок, работал с рекламой. В компании Uzinterimpeks начал карьеру специалистом 2-й категории, работал над составлением контрактов, занимался внутренними коммуникациями,  учился принимать решения и стал понимать, что значит быть лидером на деле. А еще я успел поработать помощником профессора в вузе. Сегодня, оглядываясь назад, я понимаю, что работа в этих организациях очень помогла мне достичь того, что сегодня имею.

 

А как же проходит кадровый отбор в реалиях Узбекистана? Есть ли у нас такие фильтры, о которых Вы говорили выше, при приеме на работу?

 

К сожалению, одна из главных проблем современного Узбекистана — недостаточный профессионализм, в том числе и в сфере подбора персонала. К примеру, в подавляющем большинстве компаний малого и среднего бизнеса вообще нет должности HR-менеджера, нет рекрутинга, как такового, не прописываются функции работника, организационная структура компании, цели и задачи. А ведь в Узбекистане малый и средний бизнес — это приблизительно 55% компаний в целом.

Подобная ситуация и в государственном секторе, где, к сожалению, также не всегда принимают сотрудников на основании его профессиональных качеств и на конкурсной основе. И здесь зачастую нет должности HR-менеджера. Да, есть отдел кадров, но разница между этими специалистами огромная!

 

Кто играет ключевую роль в процессе найма сотрудников в HM Partners?

 

Это зависит от позиции, на которую претендует кандидат. К примеру, если речь идет о линейных менеджерах, этим занимаются менеджеры направления или специалисты HR-департамента, HR-директор Гавхар Сафаева и Вероника Макеева.

Но если мы подбираем топ-менеджера, то, в зависимости от графика и занятости, стараемся лично встречаться с соискателями и проводить интервью.

 

Еще один важный момент в работе с персоналом — адаптация новых сотрудников. Как в HM Partners решается такая задача?

 

Адаптация — это непростой процесс, который требует повышенного внимания. По своему опыту знаю, что приходя в новый коллектив, человек чувствует, что находится в вакууме: ты не знаешь, на что обращать внимание, у кого и чему учиться, можно ли задавать вопросы. Это вещи и мне никто никогда не объяснял, и, к сожалению, это слабая сторона работы, особенно в госструктурах.

Представьте, что вы посадили росток на неподготовленную почву и не поливаете его. Что будет с ним через 2-3 дня? Он завянет, если о нем не заботиться. Также и с новыми кадрами, с которыми во многих организациях просто-напросто не считаются, не вводят их в курс дела и, как следствие, сотрудники не могут освоиться и уходят. А потом руководители берутся за голову и кричат о проблеме текучести кадров…

Обычно, когда от нас уходит кто-то из сотрудников, я прошу его ответить на несколько вопросов, мне важно получить от него фидбек. Изучив проблему текучести кадров и опыт других компаний, мы решили, что оптимальным для нас вариантом станет внедрение таких элементов адаптации, как Welcome a board и Welcome Package, о них мы узнали на одном из тренингов в России.

Вспомните, как, когда мы заходим в самолет, стюардесса показывает нам наш ряд и место. Нам предоставляют информацию о длительности перелета, команде во главе с капитаном воздушного судна, системе безопасности на борту, просят пристегнуть ремень и т.д. Новый сотрудник — как пассажир самолета. Поэтому в первые дни важно рассказать ему о философии компании. Раньше мы в прямом смысле проводили экскурсии по офисам, рассказывали всю нашу историю, а она уже немаленькая. А не так давно мы подготовили 15-минутный видеоролик, где в простой и доступной форме рассказывается о наших истоках, философии, успехах и много другом. Это и есть реализация программы Welcome a board.

Welcome Package — или «коробка новичка» — у нас включает полностью оборудованное рабочее место с необходимой техникой и небольшие фирменные подарки, которые приносят положительные эмоции.

 

А насколько большая текучесть кадров в HM Partners?

 

В группе компаний у нас более 10 проектов. Одни из них занимаются коммерческой, другие — некоммерческой деятельностью, есть даже ННО. За 15 лет мы столкнулись не с одним кризисом, и каждый из них очень влияет на приход и уход сотрудников. Мы как одна семья, в трудные моменты поддерживаем друг друга. Это большой плюс. Не будем уходить далеко и вспомним кризис, вызванный пандемией коронавируса. Мировая торговля остановилась, а работникам все равно нужно было платить заработную плату. В тот сложный период часть наших компаний закрылась, остальные в прямом смысле их «вытягивали».

Но в «большой семье», с которой мы провели аналогии, есть и свои минусы: уделить внимание каждому очень сложно. И это тоже проявилось в HM Partners во время коронакризиса. В конце прошлого года тут работали порядка 100 человек, а сейчас осталось всего 55-60. Коронавирус помог нам иначе посмотреть на топ-менеджмент: мы стали на повседневной основе заниматься им сами, устранили лишние звенья руководства. Также мы выявили сотрудников, которые по некоторым направлениям работали неэффективно и не оправдали нашего доверия. Оптимизация  в бизнесе — это очень важно.

 

Говорят, что после трех лет работы на одной позиции человек «выгорает», ему не хочется выходить из зоны комфорта, и он превращается в «офисный планктон». Согласны и Вы с таким утверждением?

 

Я бы не стал называть точных цифр. Это зависит, скорее, от профессионализма человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник, от желания расти и развиваться. И еще, у нас в HM Partners есть немало примеров, когда менеджеры вырастали и даже становились нашими партнерами. Если есть амбиции, целеустремленность и желание стать предпринимателем, нет страха потерять деньги и рисковать, то мы с огромной радостью помогает сотрудникам начать свое дело.

Пример тому — компания MediTech. Ее руководитель Козим Зайнутдинов когда-то пришел к нам на работу начальником отдела, шел на повышение. Как-то раз он подошел к нам и сказал, что хочет уйти и начать бизнес с братом, врачом-офтальмологом. Они открыли клинику Nazar, а потом Козим предложил нам сотрудничество, в рамках которого он будет поставлять медицинское оборудование в Узбекистан, налаживать логистику и консультировать. Так и была основана одна из наших компаний-партнеров MediTech.

Еще один хороший пример — креативное агентство GIF3, основали которое также наши сотрудники, молодые ребята, которым еще и 25 лет не было. Видя их креатив и отличную работу, мы помогли им: у ребят не было ни денег, ни связей. Сейчас у руководителя агентства Джафара Казакова, которому не многим более 20 лет, есть своя команда сотрудников, стажеры. Раз в неделю мы с ним встречаемся, чтобы обговорить текущие проекты и планы на будущее.

 

Часто ли уходят сотрудники из HM Partners?

 

Да, конечно, от нас тоже многие уходят. Но это, скорее всего, из-за того, что мы развиваем идею предпринимательства, мотивируем сотрудников. И у каждого из них рано или поздно в голове появляется идея: «А почему бы и мне не открыть свой бизнес?». И мы всегда радуемся, если работа в наших компаниях стала толчком для такого роста.

Все мы разные и, уходя, каждый оставляет что-то после себя. Да, бывают недобросовестные сотрудники, которые пытаются вытереть о нас ноги, украсть клиентскую базу. И тут нет возрастных ограничений: вести себя, мягко говоря, «некрасиво» можно и в 20, и в 30, и в 50 лет. Я не удивляюсь подобному поведению, это случается во всем мире. Я понимаю, что настанет момент, когда этот сотрудник отправит резюме и отметит, что работал у нас. Как вы думаете, смогу ли я рекомендовать его, как хорошего сотрудника, после его предательства? К сожалению, нет.

А вот для меня особенно приятно, что большая часть молодых людей, уходя, подходят к нам за «благословением». Я не знаю, связано ли это с нашей восточной культурой или это свойство нашего общества, но это похвально — быть настолько дальновидными и иметь стратегическое мышление. Потому что бизнес-сообщество Узбекистана не настолько большое, рано или поздно мы все равно пересекаемся. Впоследствии, когда эти ребята становятся хорошими руководителями, открывают свой бизнес или работают в других компаниях, мы встречаемся и обязательно пожимаем друг другу руку.

Поэтому всем молодым специалистам я рекомендую: никогда не делайте и даже не говорите чего-то сгоряча, старайтесь уходить достойно. Помните прекрасную пословицу: берегите честь смолоду.

 

Вы сказали, что многие сотрудники уходят из HM Partners с желанием стать предпринимателями. А не боитесь ли вы вырастить себе конкурентов? Есть ли какие-то границы, возможно, отмеченные в контракте?

 

Да, конечно. Я сторонник открытости, но у всего есть предел, существует также конфиденциальная информация. Это, к примеру, все вопросы, связанные с заработной платой и бонусами. Во всем мире такая практика уже доказала свою эффективность: от того, что сотрудники будут обсуждать, кто и сколько зарабатывает, не выйдет ничего хорошего. Это личное дело каждого.

Во-вторых, клиентская база — это также элемент конфиденциальности. У нас она вся отцифризована. Это непросто и мы потратили на этот процесс не один год. Важно отношение сотрудника к клиенту: каждый наш специалист понимает, что работает не со своим клиентом, а клиентом компании.

Во время приема на работу мы предлагаем подписать договор о неразглашении конфиденциальной информации. К сожалению, в Узбекистане эта сфера корпоративных отношений развита весьма слабо. Некоторые люди вообще не читают пункты трудового договора или забывают их. На самом же деле это очень большая ответственность — ставить подпись под таким документом.

 

А что бы Вы посоветовали предпринимателям, которые переживают по поводу ухода специалистов из команды?

 

Любая хорошая компания, которая работает над ростом сотрудников, готовит себе замену — учеников и последователей. У нас, в Узбекистане, очень легко открыть бизнес, не так, как, например, на Западе, где бизнес в основном корпоративный. Поэтому если вы открыли бизнес и наняли сотрудника, а он открыл свой бизнес и ушел, — это нормально. Не стоит обижаться: это естественная текучесть кадров. Иногда мы даже радуемся, когда коллектив обновляется. Приходят молодые и амбициозные ребята.

Но и в частой  смене кадров пользы нет. В среднем сотрудники в нашей компании работают 3, 5 и 8 лет, есть те, кто с нами уже 12 лет. И я считаю, что это хорошие показатели.

Но длительность работы человека зависит и от сферы деятельности. К примеру, в GroundZero приходит в основном молодежь, поэтому тут высокая текучесть кадров. А вот чтобы «быть в теме» и стать развитым специалистом в Узбексо-китайском торговом доме, потребуются годы: 5, 7 или даже больше лет. Потому что тут идет речь о многомиллионных контрактах и большой ответственности. Поэтому сюда нужно прийти обычным помощником, созревать, узнавать каждую деталь, расти. Но акцент мы делаем на «старичков».

И еще раз хочу отметить, что я не создаю себе конкурентов, а выращиваю партнеров. Есть глобальная сеть предпринимателей. Отчасти я ее создаю.